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Diriger & Déléguer

Diriger & Déléguer
déléguer

A retrouver dans cet article : 

Diriger un club

Pourquoi faire une fiche pratique sur ce thème ? Pourquoi rappeler à nos dirigeants ce qui se cache derrière cette activité particulière ?
Tout simplement parce qu’il en va de la réussite, de la continuité ou de la survie de nos clubs !

Diriger un club, c’est en principe "conduire une équipe" car c’est bien connu l’homme "orchestre" n’est pas la meilleure formule !
On utilise souvent aujourd’hui le terme de "manager" pour qualifier ceux qui "conduisent" nos clubs.
L’art de manager se résume en trois mots : ART DE DIRIGER

Comme dans la pratique de notre sport certains d’entre nous ont un "talent" naturel. Leur façon d’être et de faire leur facilite la tâche, mais leur réussite sera d’autant plus facilitée qu’ils auront acquis, et retenu, certains principes.

Le concept de management est automatiquement lié à :
 - une logique d’efficacité qui implique de la part du manager l’obtention de résultats.
 - la remise en cause permanente de ses actions.

Nos clubs auront de plus en plus besoin de dirigeants familiarisés à la fixation d’objectifs, à la conduite de projets et à la direction et animation d’équipes !

La fiche que nous vous présentons, inspirée de plusieurs ouvrages traitant ce sujet, se limite à dresser l’inventaire des ingrédients principaux de la recette qui permet de diriger et d’animer nos clubs. Cette recette sera accommodée au goût personnel du manager et à l’environnement de son club.

Qui sera « manager » dans le club ? Le Président en toute logique, mais aussi tous ceux qui auront en charge des activités ou actions nécessitent un travail d’équipe, dans laquelle il faudra un « meneur », capable de concevoir, organiser, coordonner, dynamiser, contrôler et rendre compte.

 

Le concept

L’impulsion nécessaire à la dynamique de groupe dans l’équipe de direction (comité directeur du club) revient au "leader" qui est en principe le Président.
Ce leader doit se poser au quotidien les questions qui permettent de vérifier :
 - qu’on applique déjà les bonnes solutions
 - qu’on a trouvé des solutions différentes qui "marchent"
 - qu’on n'a pas encore essayé, mais que l’on saura comment faire à l’avenir

 

Le style de management

Chacun a son style. Tant mieux. Simplement, le résultat sera meilleur si tout le monde adhère aux objectifs définis. Le principal objectif du manager devrait donc être de veiller à "rassembler" ses équipiers autour des projets et "apaiser" les tensions / discordes ou conflits.

Comment appliquer les principes que doit respecter notre dirigeant manager ?

Le management au quotidien

On peut retenir quatre tâches principales incombant au manager :
 - la prévision
 - l’organisation
 - la coordination
 - le contrôle

La prévision :
 • le manager (Président) doit toujours rester en éveil
 • le rôle et les objectifs de chaque membre de l’équipe doivent être clairs, précis et surtout bien acceptés
 • des critères de mesure des activités doivent être définis et connus du manager (Président)

L’organisation :
 • une bonne définition des tâches est un élément essentiel de l’organisation
 • travailler sans méthode ou avec des méthodes archaïques n’entraîne ni l’enthousiasme ni la créativité, mais plutôt la morosité et l’opposition
 • une bonne répartition des tâches entre les membres de l’équipe évite les surcharges de travail

La coordination :
 • pourquoi fournir des efforts et un travail de qualité s’il n’est pas reconnu ?
 • une information claire n’est pas celle qui est bien transmise, mais celle qui est bien reçue
 • la participation des membres de l’équipe aux prises de décisions est nécessaire car elle les "intéresse"
 • la relation entre le manager et son équipe doit être effective (et parfois affective)

Le contrôle :
 • savoir ce que l’on a réalisé ensemble, sur quels critères nous pouvons apprécier nos réussites et nos échecs, ce que nous avons à améliorer pour assurer notre progression ou notre image, implique de mettre en place certains "indicateurs"
 • un suivi des performances individuelles, sous forme de contacts directs et informels permet d’éviter certains comportements excessifs

Nous venons de dresser l’inventaire de tout ce que le manager ne doit pas oublier dans l’exercice de sa fonction. Nous connaissons tous ces principes de base, mais nous ne les appliquons pas toujours (nous avons trop souvent le "nez dans le guidon"). Soyons donc un peu plus vigilants !

Les "dix commandements" du management

 01) Définir des objectifs et indicateurs généraux
 02) Bien définir les tâches de chacun
 03) Bien les répartir
 04) Mettre en place une méthode et des procédures de travail
 05) Suivre et contrôler les actions engagées
 06) Penser à informer régulièrement les membres de l’équipe
 07) Se former et inciter les membres de l’équipe à le faire
 08) Penser à communiquer efficacement (la communication implique des "aller-retour" d’informations entre les différents acteurs)
 09) Faire participer les membres de l’équipe aux décisions
 10) Penser à établir régulièrement un diagnostic du fonctionnement de l’équipe

 

Savoir déléguer

Définition du dictionnaire

Acte par lequel le dépositaire d’un pouvoir en transmet l’exercice à un tiers.

La délégation, une méthodologie rigoureuse

Elle doit apporter au responsable du club (Président) une plus grande sécurité et un plus grand recul dans sa gestion, à la condition impérieuse de s’appuyer sur une démarche rigoureuse et méthodique.

Démarche générale

Nos Présidents de clubs, et nos dirigeants en général, ont compris qu’ils ne pouvaient pas accomplir toutes les tâches "tout seuls", ni suivre tous les dossiers. La plupart ont donc admis (parfois contraints et forcés) qu'ils devaient transférer certains pouvoirs de décision ou d’exécution à d’autres personnes qui offrent les garanties nécessaires à une telle pratique. Chacun a son style.

Un projet de délégation se prépare. Il repose sur trois étapes à respecter :
          1.      création d’un climat général propice à la délégation
          2.      définition précise des tâches et/ou activités à déléguer en priorité
          3.      choix des personnes susceptibles d’assumer au mieux la délégation

1) Le terrain est propice lorsque les membres de l’équipe connaissent bien les objectifs à atteindre, qu’ils les partagent et lorsque les responsabilités proposées (dans leur ensemble) correspondent bien au type d’organisation choisi (il faut rester dans un mode de fonctionnement "réaliste" par rapport aux effectifs dont on dispose).

2) Le choix des tâches et/ou des activités à déléguer ne doit pas laisser penser au délégué que le délégataire lui confie des tâches qu’il ne peut ou ne veut pas accomplir !
Les tâches déléguées sont donc variables en fonction des compétences, disponibilités et aspirations des uns et des autres.
Dans tous les cas le responsable (en principe le Président) devra effectuer des contrôles réguliers des résultats obtenus.

3) Le choix du délégué est très important. Pour vous aider à choisir nous vous rappelons trois règles importantes :
> la délégation n’est pas un outil de remotivation, au contraire elle reconnaît la compétence de l’autre et lui donne le degré d’autonomie adaptée.
> la délégation doit rapprocher la décision de l’opération, elle permet de responsabiliser tous les acteurs concernés.
> les problèmes créés par la jalousie (ou conflits pouvant en découler) ne doivent pas freiner la délégation. Au contraire ces situations peuvent permettre au responsable (Président) d’expliquer les raisons de son choix et de proposer un "challenge" aux autres membres de l’équipe sur d’autres sujets.

Les pièges à éviter

Une bonne préparation de projet de délégation doit permettre d’éviter :
 - la confusion entre dérogation et répartitions des tâches :
   créer ou modifier l’organisation du club en nommant des responsables d’activité n’est en rien déléguer, l’essence de la délégation réside dans le pouvoir de décision nouvellement délégué.
 - la délégation "poubelle" : transférer une tâche à faible valeur ajoutée, ne nécessitant aucune compétence spécifique n’a jamais valorisé qui que ce soit.
 - la délégation saturante : surcharger un équipier efficace, l’écraser sous le poids de l’effort pendant que les autres jouissent du confort de la routine conduit à l’injustice et au conflit.

Les avantages de la délégation

Elle clarifie le projet (de développement) du club en termes :
 - d’identification des compétences pratiques à acquérir par les délégués, éventuellement les formations à effectuer
 - de prévision de la durée probable de l’apprentissage et de ses modalités de mise en place
 - de mode de suivi à envisager selon l’autonomie
 - de recherche d’indicateurs de contrôle

L'entretien préalable de délégation

Cela paraît bien théorique dans nos clubs, mais pourtant il permet au responsable (Président en général) de présenter le projet de délégation à son équipier en :
 - valorisant le projet par des explications claires et précises et en mettant l’accent sur l’implication de l’équipier et des améliorations qui pourront découler de cette délégation
 - décrivant brièvement le projet de délégation en insistant sur :
                       •       les objectifs spécifiques de la délégation envisagée
                       •       ses limites
                       •       le suivi à mettre en place (points de contrôle, périodicité)
 - créant un climat de confiance par une écoute active pour associer réellement l’équipier au projet commun (en lui proposant de chercher lui même les moyens à utiliser, les difficultés à prévoir, etc.)

L'entretien définitif de délégation

Là encore, nous n’y sommes pas habitués dans nos clubs. Pourtant il consiste à finaliser la délégation.
Les principes à ne pas oublier :
 - formaliser (même brièvement) les termes principaux de la délégation
 - déterminer les objectifs à atteindre
 - définir précisément les tâches à accomplir (et les moyens affectés)
 - mettre en évidence les pouvoirs de décision et les limites y afférant
 - préciser les indicateurs de mesure des résultats et leur périodicité

Tout ceci se faisant par une réelle négociation, rendue possible par la réunion préalable, dans laquelle les deux parties ont l’impression de s’y retrouver.

L'exercice et le suivi de la délégation

Pour optimiser les chances de réussite de l’opération, le responsable (le Président) doit s’attacher à :
 - Entretenir une relation de confiance en respectant la règle de responsabilité (éviter par exemple de culpabiliser l’équipier en cas d’ erreur au début).
 - Accorder une vraie autonomie en respectant la règle de non ingérence et droit à l’erreur (s’interdire toute intervention dans le domaine confié) et laisser l’équipier décider seul.
 - Assurer ses équipiers de son soutien, de son appui (tout en leur permettant d’éviter quelques écueils graves et corriger immédiatement tout écart important si la situation l’exige).
 - Réaliser un suivi selon des modalités définies.
Le respect de la périodicité du contrôle est une évidence et la nature du contrôle doit s’appuyer sur les indicateurs définis lors de l’entretien définitif de délégation.
Ces indicateurs peuvent être remis en cause lors d’entretiens réguliers entre le responsable et le délégué.

Conclusion

Cet exposé, un peu théorique il est vrai, tiré de plusieurs ouvrages traitant du sujet, pose les bases incontournables de la vraie délégation.
Chaque Président pourra en faire l’usage qui convient le mieux à la situation et à son tempérament.
Dans tous les cas n’oubliez pas que nos clubs ne sont pas "notre propriété" et qu’il nous faut "partager le pouvoir" tout autant que les responsabilités ! Pourquoi ne pas le faire en respectant des principes qui ont fait leurs preuves ?!

MAJ 03/11/2016


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